Daten Visualisierung Storyboard: Dokumentieren von Zielen - Dummies

enthält. Ein klares Verständnis der Ziele Ihres Publikums und bestehender Schmerzpunkte wird Ihnen helfen. Sie bestimmen, was eingefügt werden soll und was noch wichtiger ist, was nicht im Storyboard enthalten sein soll. Der einfachste Weg, dies zu tun, kann darin bestehen, eine kleine Planungssitzung abzuhalten, die den Executive Sponsor (falls vorhanden) und Vertreter jeder Jobrolle in jeder Branche enthält.

Wenn der Vertriebsleiter beispielsweise die Datenvisualisierung anfordert, ist es wichtig, dass Sie diesen Vertriebsleiter sowie ein oder zwei Mitglieder seines Berichtsteams anwesend haben, um sicherzustellen, dass alle Parteien die identifizierten Ziele vereinbaren. Obwohl persönliche Treffen vorzuziehen sind, finden es die meisten globalen Organisationen schwierig, Planungssitzungen persönlich durchzuführen. Sie können stattdessen eine einfache Konferenzschaltung anfordern.

Vermeiden Sie das Senden von E-Mails, um diese Aufgabe auszuführen. Sie erhalten nur mehrere widersprüchliche Ziele, die viel Zeit in Anspruch nehmen, um jede Jobrolle aufzuspüren und anzugleichen.

Obwohl die Zielerfassung eine einfache Aufgabe zu sein scheint, ist es wahrscheinlich, dass sie widersprüchliche Agenden und Prioritäten für verschiedene Aufgaben aufzeigt. Aus diesem Grund ist es entscheidend, dass der Executive Sponsor oder die oberste Jobrolle anwesend ist, um das Ziel der Datenvisualisierung zu diktieren und auszurichten. Wenn ein hochrangiger Sponsor fehlt, sind Ihre Zuschauer möglicherweise verwirrt und können sich vom Rest des Prozesses distanzieren. Dieses Szenario ist dein schlimmster Albtraum. Übersehen Sie diese Anforderung nicht.

Um den Zielerfassungsprozess zu leiten, bitten Sie jede anwesende Person, die folgenden zwei Fragen zu stellen, und dokumentieren Sie ihre individuellen Antworten:

• Was sind Ihre Probleme und Schmerzpunkte heute?

  Bitten Sie die Zuschauer, sich auf Probleme zu konzentrieren, die mit einer Auflösung korrigiert werden können, die quantitativ gemessen werden kann. Hier sind Beispiele für quantifizierbare und nicht quantifizierbare Probleme:

  • Quantifizierbares Problem: Wenn der Vertriebsleiter angibt, dass der Umsatz sinkt, weil zu viel Geld für alte Marketingkampagnen ausgegeben wird, die keine Ergebnisse mehr liefern, besteht eine Chance. Sie können historische Trends überprüfen, rückläufige Kampagnen identifizieren und die Ausgaben neu zuweisen, um leistungsstarke Marketingkampagnen zu fördern und dadurch den Umsatz zu steigern.

  • Nicht quantifizierbares Problem: Stellt der Vertriebsleiter fest, dass der Umsatz in den letzten vier Jahren aufgrund mangelnder Motivation bei den Vertriebsmitarbeitern um 5 bis 10 Prozent zurückgegangen ist, sollten Sie es vermeiden, diesen Rückgang zu messen. Vermeiden Sie statistische Messungen, die eine umfangreiche Datenmodellierung erfordern, wie z. B. Regression und T-Modelle.

• Was sind Ihre Ziele und wie sieht der Erfolg aus?

  Diese Fragen rufen in der Regel eine Fülle von Antworten hervor. Sie wollen sicher sein, jedes Ziel auf eine einfache Aussage herunterzubekommen und die Zählung auf die obersten drei oder vier wichtigsten Ziele zu bringen.

Darüber hinaus müssen die Ziele quantifizierbare Antworten enthalten, die mit einem definierten Ziel gemessen werden können. Jedes Ziel sollte direkt mit der Lösung eines oder mehrerer der in den Antworten auf die erste Frage identifizierten Probleme verbunden sein. Nur so können Sie den Return on Investment Ihres Big Data-Visualisierungsprojekts messen.

Hier zwei Beispiele, die Ihnen den Unterschied zwischen guten und schlechten Zielen aufzeigen:

• CFO (Chief Financial Officer): "Wir wollen den Umsatz unseres Unternehmens in den nächsten 12 Monaten um 10% steigern. Dazu müssen wir zusätzliche Einnahmen in Höhe von 500 Millionen US-Dollar in allen Geschäftsbereichen erzielen. "

  Dies wird als ein g Stundenziel angesehen, weil es ein klares Ziel mit einem festgelegten Zeitrahmen hat, der gemessen werden kann.

• Verkaufsleiter: "Wir hoffen zu beeinflussen, wann unser Produkt die Verkaufsregale erreicht, um unsere Fähigkeit, mehr zu verkaufen, drastisch zu verbessern und damit unser Ziel einer Umsatzsteigerung von 10% in den nächsten 12 Monaten zu erreichen. Da wir jedoch Vertriebspartner sind und keine tatsächliche Kontrolle über den Regalprozess in den Läden haben, muss unser Vertriebsmitarbeiter die Filialleiter jeden Monat doppelt so oft besuchen, um die Beziehungen aufzubauen, was hoffentlich dazu führt, dass unsere Produkte früher ins Regal kommen. "

  Dies wird als schlechtes Ziel angesehen, weil der Verkaufsleiter versucht, seinen Umsatz zu erhöhen, indem er die Zeit verkürzt, die ein Produkt benötigt, um ins Regal zu kommen - eine Aktion, auf die er heute keinen Einfluss hat… Dies ist ein typischer Fall von Benutzern, die Daten anzeigen möchten, die nicht intelligent (nicht aktivierbar) sind.

Wenn Sie ein bis vier solide Ziele dokumentieren können, ist es Ihr Ziel, für jedes Ziel in der gesamten Gruppe einen Konsens zu erzielen, um Verwirrung zu vermeiden.